07.06.2022

Elämme alati muuttuvassa maailmassa. Sekä yksilöt että organisaatiot joutuvat yhä useammin tilanteisiin, joissa ennestään totuttua toimintatapaa tai -mallia tulee syystä tai toisesta muuttaa ja muutoksen johdosta pitää sopeutua uuteen tulevaisuuteen.

Työelämän muutos, muun muassa digitalisaation ja uusien teknologioiden ilmestymisen myötä, on monelle organisaatiolle merkittävä, eriasteisia muutoksia käynnistävä tekijä. Paljon käydään keskustelua myös siitä, miten vuoden 2019 lopussa alkanut globaali COVID-19-koronaviruspandemia on todennäköisesti kiihdyttänyt työelämän muutosta.

Nykymaailmassa muutokset yrityksissä ja organisaatiossa ovat hyvin tavallisia, mutta silti muutosprosessien suunnittelu ja toteuttaminen vaikuttaa usein olevan vaikeasti hallittava kokonaisuus. Monissa yrityksissä muutos voi aiheuttaa eriasteisia haasteita pitkälläkin aikavälillä, vielä senkin jälkeen, kun varsinaisen muutoksen oletetaan jo olevan toteutettu.

Muutosprosessien suunnittelu ja toteuttaminen vaikuttaa usein olevan vaikeasti hallittava kokonaisuus.

Laadukkaan, harkitun ja oikea-aikaisen viestinnän merkitystä muutosjohtamisessa ei voi väheksyä. Mitä suurempi muutos on kyseessä, sitä tärkeämmäksi viestintä ja vuorovaikutus muutokseen liittyvien tahojen välillä muodostuu.

Muutosprosessia edistävien tulee tunnistaa se tiedontarve, joka vastaanottajilla asiaan liittyen on. Tämä vaatii viestinnän toteuttajalta laaja-alaista ymmärrystä muutoksen kohteena olevasta organisaatiosta ja näkemystä siitä, millä tavoin viestintä missäkin tilanteessa tulee toteuttaa. Näin muutosviestinnällä myös todennäköisimmin tavoitetaan ja sitoutetaan heidät, joita muutos koskee.

Miten muutokseen sitten tulisi varautua ja miten ne tulisi suorittaa?

Muutosprosessit

Muutoksiin pitää varautua. Muutoksiin varautuminen on ennakointia siinä missä strateginen johtaminenkin. Yrityksen tai organisaation johtamisjärjestelmän tulisikin olla sellainen, että se tukee muutosten tunnistamista ja elämää muuttuvassa liiketoimintaympäristössä.

Kun muutostarve on tunnistettu, toimii se muutoksen käynnistävänä tekijänä. Tällöin yrityksen johto havaitsee, että on tarve ryhtyä toimenpiteisiin, jotta voidaan sopeuttaa yrityksen toiminta uudenlaiseen tilanteeseen. Tunnistetun muutoksen toteuttamiseen ei tule ryhtyä ilman huolellista suunnittelua. Menestyksellinen muutos vaatii organisointia, suunnittelua, aikaa, resursseja sekä viestintää ja yhteistyötä henkilöstön kanssa, ja lisäksi muutoksen tuomien tunteiden käsittelyä (Ilmakangas, 2019).

Menestyksellinen muutos vaatii organisointia, suunnittelua, aikaa, resursseja sekä viestintää ja yhteistyötä henkilöstön kanssa, ja lisäksi muutoksen tuomien tunteiden käsittelyä.

Jotta organisaatiossa voidaan luoda edellytykset onnistuneelle muutokselle, pitää muutos suunnitella hyvin. Moni johtaja mahdollisesti pohtii, kuinka suorittaa muutosprosessi menestyksellisesti, ja onko juuri hänen edustamallaan yrityksellä tarvittava kyky ja osaaminen toteuttaa muutoksia siten, että onnistumisen perusedellytyksistä voidaan varmistua.

Muutoksen toteuttamisen tukemiseksi on olemassa erilaisia muutosjohtamisen malleja, joista ehkä tunnetuimpia ovat Kurt Lewinin kolmen vaiheen malli ja John Kotterin kahdeksanvaiheinen malli. Näitä toimintamalleja hyödyntämällä muutosprosessille saadaan kaivattua rakennetta ja järjestelmällisyyttä.

Lewinin kolmivaiheisessa mallissa (kuva 1) muutosta kuvataan niin, että vanha toimintamalli sulatetaan. Tässä vaiheessa varmistetaan organisaation muutosvalmius. Kun vanha toimintamalli on sulatettu, suoritetaan muutos. Muutosprosessin suorittamisen jälkeen muutos ja uusi toimintamalli jäädytetään ja varmistetaan muutoksen pysyvyys.

 

Kotterin malli (kuva 2) sisältää periaatteessa samat päävaiheet kuin mitä Lewinin malli, mutta se on rakennettu portaittain eteneväksi prosessiksi.

 

Mallissa kuvattu prosessi lähtee siitä, että muutokselle tuotetaan tarve luomalla välttämättömyyden tuntu. Muutoksen ohjaamisesta vastaava tiimi perustetaan lähes heti muutostarpeen määrityksen jälkeen. Muutokselle laaditaan strategia sekä visio, joka viestitään sidosryhmille.

Uusien toimintatapojen käyttöönottovaihe keskittyy henkilöstön valtuuttamiseen vision mukaiseen toimintaan sekä varmistamaan ja vakiinnuttamaan muutoksesta koituvat parannukset. Lopuksi muutos ja uudet toimintatavat juurrutetaan yrityskulttuuriin.

Viestintä muutoksissa

Työterveyslaitoksen (2022) mukaan rehellinen, ymmärrettävä ja vuorovaikutteinen viestintä ja henkilöstön osallistuminen muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen sekä erilaiset tukitoimet ovat mielekkään organisaatiomuutoksen periaatteita. Viestinnän tavoitteena on auttaa kaikkia muutokseen osallisia ymmärtämään, miksi organisaatiomuutos tehdään ja mihin muutoksella pyritään.

Viestinnän pitää olla totuudenmukaista ja rehellistä, mikä tarkoittaa, että muutoksesta kerrotaan juuri kuten asia on, eikä kaunistella muutosta tai sen seurauksia. Jos jokin päätös on pakko hyväksyä eikä vaihtoehtoja ole, ei viestinnän kohteille saa antaa sellaista vaikutelmaa, että valinnanmahdollisuuksia kuitenkin olisi olemassa.

Viestinnän tavoitteena on auttaa kaikkia muutokseen osallisia ymmärtämään, miksi organisaatiomuutos tehdään ja mihin muutoksella pyritään.

Johdonmukaisuus ja läpinäkyvyys muutosviestinnässä tarkoittaa, että viestin sisällön pitää pysyä samana, vaikka se välitettäisiin eri tavoin tai eri kohderyhmille.

Muutosprosessien aikana erityisesti työntekijöillä on tarve tietää, mitä muutos tulee juuri heille tarkoittamaan. Siksi viestinnän tulisikin keskittyä kysymyksiin muutoksen merkityksestä ensisijaisesti työntekijöille ja työryhmille, ja sen tulee olla ymmärrettävää ja niin yksiselitteistä kuin mahdollista.

Parhaimmillaan muutosviestintä on kahdensuuntaista ja organisaation eri tasoilla tapahtuvaa vuoropuhelua muutosprosessin etenemisestä koko muutosprosessin ajan.

Erityisesti merkittävissä muutoksissa on suositeltavaa laatia viestintäsuunnitelma, jossa huomioidaan muutos kokonaisvaltaisesti. Viestintäsuunnitelman tulisi vastata kysymyksiin, kuka, mitä, kenelle ja miten.

Mikäli muutoksesta on tarvetta viestiä sekä sisäisille että ulkoisille sidosryhmille, on viestintäsuunniteltamassa syytä kuvata eri sidosryhmät sekä toimintatavat, joilla viestintä toteutetaan eri ryhmät huomioiden.

Lopuksi

Muutoksia tulee aina tapahtumaan. Muutoksia ei pidä pelätä, mutta niihin tulee varautua. Kun organisaation johtamismalli tukee muutosten tunnistamista, toteutusta ja viestintää, on olemassa edellytykset hyvälle muutostenhallinnalle.