23.09.2021

 

Sosiaali- ja terveydenhuoltojärjestelmän toimintaympäristö muuttuu nopeasti ja alalla toimivat ammattilaiset tarvitsevat uudenlaista osaamista. Kestävää tuloksellista tulevaisuuden osaamista -hanke (TULOS) pyrkii tähän. Tavoitteena on lisätä sosiaali- ja terveysalan pienten ja keskisuurten yritysten sekä järjestöjen henkilöstön osaamista, työnantajien houkuttelevuutta sekä työyhteisöjen toimivuutta

 

 

Turun ammattikorkeakoulun sekä opintokeskus Siviksen TULOS-yhteishankkeessa on kehitetty sosiaali- ja terveysalalla toimivien organisaatioiden työhyvinvointia kehittämällä henkilöstön osaamista. Hanke toteutetaan Varsinais-Suomen ja Etelä-Pohjanmaan alueella. Hanke on kaksivuotinen ja se jatkuu syksyyn 2021 asti.

 

TULOS-hankkeessa on mukana 21 yritystä sekä järjestöä.  Hankkeeseen osallistuvien yritysten ja järjestöjen henkilöstölle tehtiin osaamiskartoitus, jolla selvitettiin organisaatiossa tarvittavaa osaamista. Jokaiselle organisaatiolle on räätälöity tarpeiden mukaan omat kehittämisprosessit, jotka tukevat työhyvinvointia, työyhteisön rakenteita sekä osaamisen johtamista organisaatiossa.

 

 

Hankkeessa järjestetään yhteisiä verkostotapaamisia

 

TULOS -hankkeeseen osallistuville organisaatioille on järjestetty verkostotapaamisia, joissa on ollut mahdollisuus hyvien käytäntöjen jakamiselle sektorirajojen yli. Vallitsevan tilanteen vuoksi osa verkostotapaamisista on järjestetty etäyhteyksin.

 

Kesäkuun verkostotapaamisessa teemana oli organisaation muutos sekä muutostarpeet. Mukana oli edustajia yhdeksästä organisaatiosta. Asiantuntijana sekä fasilitaattorina toimi Turun yliopiston Porin tutkintokoulutuksesta kasvatustieteen tohtori Harri Virolainen.  Keväällä järjestetyssä verkostotapaamisessa taas pohdittiin organisaation muutostarpeita.

 

 

Muutokseen ja tulevaisuuteen pitää valmistautua

 

Vielä 90-luvulla maailma muuttui hitaasti ja yritysten elinkaari oli pitkä. Muutokset koettiin isona asiana. Nykypäivänä muutos on jatkuvaa ja valmiutta siihen tarvitaan kaikilla aloilla ja jokaisessa organisaatiossa. Ne organisaatiot, jotka ovat valmiita muuttumaan yhteiskunnan tarpeiden mukaan, selviytyvät. Muutosta ei kuitenkaan kannata tehdä vain muuttumisen ilosta: ehjää ja hyvää ei kannata korjata.

 

Organisaatiossa on hyvä olla koko ajan selvillä mitä omalla alalla sekä yhteiskunnassa tapahtuu nyt ja tulevaisuudessa. Muutostarpeen arviointi kannattaa integroida osaksi organisaation toimintaa johtoportaasta työntekijöihin, jolloin se helpottuu.

 

 

Muutoksen ajoitus on tärkeä

 

Organisaation muutostarpeita on hyvä arvioida säännöllisesti. Muutosta kannattaa siinä vaiheessa, kun omalla alalla on tulossa muutoksia. Jotkut asiat muuttuvat nopeammin ja esim. tietokoneita, tietokoneohjelmia, sosiaalista mediaa yms. on hyvä päivittää vuosittain. Toimintatapoja ja byrokratiaa kannattaa arvioida ja päivittää parin vuoden välein. Työtapojen kuten tiimi- ja etätyön sekä asiakasprosessien muutostarvetta on hyvä arvioida muutaman vuoden välein. Organisaation strategiaa taas on syytä tarkastella 3 – 5 vuoden välein.

 

Kaikki toimialat eivät kuitenkaan ole yhtä hektisiä: liian aikaisin ei kannata lähteä muutosta tekemään. Muutostarvetta arvioitaessa on hyvä miettiä, onko oma organisaatio mukana yhteiskunnan ja muiden organisaatioiden kehityksessä. Jos organisaatio on jäänyt kehityksestä jälkeen, ollaan jo myöhässä. Esimerkiksi liikunta- ja hyvinvointialalla muutokset voivat tapahtua hyvinkin nopeasti ja yrityksen pitää olla koko ajan askeleen edellä muita. Hoitoalalla taas muutokset tapahtuvat hitaammin, mutta on syytä olla valppaana yhteiskunnan kehityksen suhteen.

 

 

Muutos ei aina ole tarpeen

 

Muutostarpeelle voi olla monia erilaisia syitä. Ulkoisia syitä ovat esim. asiakkaiden palaute sekä tarpeet, kysynnän muutokset, teknologian kehittyminen ja yleinen taloudellinen tai poliittinen tilanne. Sisäisiä syitä voi olla esim. sidosryhmien asettamat paineet muutokselle tai organisaation ylimmän johdon muutoksen ihannointi ja halu olla edelläkävijän roolissa, jolloin muutosta tehdään ilman varsinaista tarvetta.

 

Muutos ei ole aina hyvä asia ja muutostarve olisi hyvä harkita tarkkaan. Keijo Variksen väitöskirjan mukaan suurin osa organisaatiomuutoksista on turhia, todellista tarvetta muutokselle ei ole ja muutosta ei ole kunnolla suunniteltu. Työterveyslaitoksen mukaan organisaatiomuutos saattaa vaikuttaa haitallisesti työntekijöiden hyvinvointiin jopa vuosia ja iso osa muutoksista ei saavuta niille asetettuja tavoitteita.

 

 

Muutos haastaa organisaatiot

 

Verkostotapaamiseen osallistuneet organisaatiot kävivät keskustelua pienryhmissä siitä, missä muutoksen vaiheessa oma organisaatio on tällä hetkellä. Digitaalisuudesta käytiin keskustelua. Digitaitoja tarvitaan nykypäivänä joka paikassa ja ihmiset saavutetaan parhaiten sähköpostin, sosiaalisen median tms. kautta. Toisaalta monet ikääntyneet asiakkaat kaipaavat edelleen kirjepostia.

 

Korona-aika toi varsinkin järjestöille suuria haasteita, kun suunniteltuja tapaamisia asiakkaiden kanssa ei voitukaan järjestää kasvokkain. Tapaamiset siirtyivät verkkoon, mutta kaikki ikääntyneet eivät olleet halukkaita tai eivät osanneet käyttää digitaalisia palveluja, muutos tapahtui liian nopeasti. Organisaatioilta tarvitaan siis ”välivaihetta”, jolloin pysytään mukana digitalisaatiossa mutta säilytetään vanhat keinot saavuttaa asiakkaat.

 

Hoitotyössä työnantajaa haastavat hoitoalan tarpeet ja hoitajapula. Pitää olla haluttu ja kilpailukykyinen työnantaja ja pitää hoitajamitoitukset kunnossa. Järjestöpuolella taas vaaditaan muuttumiskykyä. Lisäksi tarvitaan ymmärrystä yhteiskunnallisista tarpeista sekä toiminnan sisällön kehittämistä, jotta vapaaehtoiset kiinnostuvat olemaan mukana.

 

Pienryhmäkeskustelussa pohdittiin myös, keneltä voimme oppia uusia toimintatapoja ja ottaa mallia muutoksen keskellä. Keskusteluissa nousi esiin verkostoituminen, sosiaalisen median seuraaminen sekä työn tekeminen muissa saman alan organisaatioissa.

 

 

Aloite muutokseen voi tulla johdolta tai työntekijöiltä

 

Organisaation muutos voi edetä joko johtoportaasta henkilöstöön tai päinvastoin. Ylhäältä alas tapahtuvassa muutoksessa johtoryhmä on yleensä innostunut ja vie muutosta eteenpäin. Jos henkilöstöä ei ole vakuutettu muutoksen tarpeesta, se ei sitoudu muutokseen ja muutosvastarinta voi olla voimakasta. Kova ja autoritäärinen johto runnoo muutosprosessin läpi väkisin. Se aiheuttaa helposti heikkoa sitoutumista, vaikuttaa negatiivisesti työviihtyvyyteen: henkilöstö kokee erillisyyden tunnetta johtoryhmästä.

 

 

Ylhäältä alas tapahtuva muutos on perusteltua, jos johdolla on paljon osaamista ja tietoa organisaation nykytilasta. Muutoksen tekeminen vaatiikin paljon dialogista keskustelua henkilöstön kanssa. Alhaalta ylös tapahtuvassa muutoksessa henkilöstö ideoi muutostarpeita. Tällöin henkilöstöllä on kokemuksia ja havaintoja nykytilasta. Kun henkilöstö saa itse olla mukana ideoimassa muutosprosessia, sitoutuneisuus on usein parempi.

 

 

Muutoksessa on monta vaihetta

 

Kun muutostarve on todettu ja organisaatiossa on päätetty alkaa tehdä muutosta, on hyvä saada organisaation henkilöstö vakuuttuneeksi muutoksen tarpeesta heti alussa. Muutosvastarinta kielii yleensä siitä, että muutosta ei ole perusteltu tarpeeksi hyvin. Organisaation muutos saatetaan kokea uhkana omalle työlle ja työntekijä saattaa olla huolissaan omasta työpaikastaan tai toimenkuvastaan. Onnistunut muutos vaatii dialogista viestintää ja keskustelua koko muutosprosessin ajan.

 

Aina muutosvastarinta ei ole huono asia. Kriittistä ajattelua ja toisenlaisia näkökulmia tarvitaan kohdatessa uusi. Alkuvaiheessa luodaan pohja itse muutokseen, jolloin saadaan organisaation johto ja työntekijät avoimeksi muutokselle. Näin vähennetään vastarintaa sekä lisätään ihmisten tietoisuutta muutoksesta.

 

Varsinainen muutos toteutetaan alkuvaiheen jälkeen. Oleellista on viedä muutosta rohkeasti käyttöön. Epäkohtiin on puututtava. Jos esim. havaitaan henkilöstön palaavan vanhoihin toimintamalleihin, siihen puututaan keskustelemalla sekä perehdyttämällä uusiin toimintatapoihin.

 

Loppuvaiheessa muutos jalkautetaan organisaation kulttuuriin niin, että uusi toimintamalli jää rutiiniksi. Jalkauttaminen eivätkä ole aina helppoa ja organisaation asiakkaat ole aina valmiita muutokseen. Esimerkiksi palveluiden muuttaminen digitaalisiksi saattaa vaatia pitkäjänteistä työtä asiakkaiden kanssa.

 

Muutos ei tapahdu kronologisesti alusta loppuun, vaan sen vaiheet etenevät limittäin. Välillä joudutaan palaamaan alkuvaiheeseen. Muutoksen ajankohta kannattaa suunnitella huolellisesti. Jos organisaatiossa on monta muutosprosessia päällekkäin, muutosta ei yleensä tapahdu ja se on vain stressaava henkilöstölle.

 

 

Lähteet

 

Työterveyslaitos 2021. Organisaatiomuutos. Viitattu 12.6.2021. https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/organisaatiomuutos/ 

Varis, Keijo 2012. Organisaatiokulttuurin ja johtajuusidentiteetin merkitys matriisiorganisaatiomuutoksessa: case-tutkimus. Väitöskirja. Jyväskylän yliopisto. Viitattu 12.6.2021. http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-4949-5.

Virolainen, Harri 2021. Muutokseen ja tulevaisuuteen valmistautuminen. Asiantuntijaluento TULOS-hankkeen verkostotapaamisessa 11.6.2021.