24.08.2026

Artikkelisarjan ensimmäisessä osassa yliopettaja, tutkimusryhmän vetäjä Tero Vuorinen kertoo johtamisen perusasioista, joiden tulisi olla kunnossa ennen kuin johtamisen apuna aletaan hyödyntää tekoälyä tai muita uusia työkaluja. 

Miksi yksi pääsyistä työpaikan vaihtoon on huono johtaminen? Siksi, että hyvän johtamisen hyvin tunnettuihin periaatteisiin ei jakseta panostaa.

Hyvään johtamiseen voi ammentaa viisautta niinkin kaukaa kuin antiikin stoalaisilta filosofeilta. He uskoivat, että meidän tulisi tehdä jako asioihin, joihin voimme vaikuttaa ja joihin emme voi vaikuttaa, ja liittää tavoitteet ja tekeminen vaikutusvallassamme oleviin teemoihin. Tekemisen suhteen he uskoivat, että toimimalla kardinaalihyveiden mukaan, viisaasti, rohkeasti, oikeudenmukaisesti ja maltilla, saavutetaan paras lopputulos.

Johtaja, joka säntäilee liian moneen suuntaan, pyrkii keräämään liikaa informaatiota tai asettaa epärealistisia tavoitteita, ei ole hyvä johtaja. Kuten kunnon stoalainen, hyvä johtaja myös säilyttää harkintakykynsä vaikeissa tilanteissa, ei pönkitä omaa egoaan, ei vertaile tekemistään muihin, suhtautuu erilaisuuteen arvottamatta, välttää kiirettä, arvostaa muita ihmisiä eikä tavoittele omaa etuaan yhteisten etujen kustannuksella.

Stoalaisten periaatteiden avulla hoituisi hyvin nykypäivän tulos- ja tavoitejohtaminen tai johtamisen pelisääntöjen laatiminen. Myös hyvät ja huonot johtajat olisi helppo erottaa toisistaan.

Miksi johtaminen tuntuu olevan näin 2 000 vuotta myöhemmin silti hyvin vaikeaa?

Perusasiat kuntoon

Olen saanut tutustua kymmeniin työyhteisöihin ja satoihin johtajiin niin konsultin kuin johtamisen tutkijan roolissa. Olen kuullut paljon esimerkiksi syväjohtamisesta, systeemiajattelusta, Leanistä, tavoitejohtamista, kulttuurin johtamisesta, eettisestä johtamisesta, itseohjautuvuudesta, valmentavasta johtamisesta, ketterästä kehittämisestä ja arvojohtamisesta.

Kaikki nämä ovat epäilemättä ihan hyviä viitekehyksiä johtamisen kehittämiseen. Ennen sitä johtamisen tärkeimmät perusteet on oltava kunnossa. Vain ehjän perustan päällä voi soveltaa uusia ajatuksia tai teknologiaa.

Johtajan olisi hyvä muistaa, että jokainen työntekijä miettii aina ensimmäiseksi, miten jokin muutos, tavoite tai strategia vaikuttaa häneen itseensä. Niin kauan kuin hän ei sitä tiedä, hän ei myöskään tiedä, onko asia hyvä ja kannatettava vai huono. Eikä hän takuulla silloin syty johdon uudesta visiostakaan.

Seuraavaksi työntekijä haluaa tietää, miksi jokin asia tai strategia pitäisi toteuttaa. Kun nämä asiat ovat työntekijälle selviä, hänen on helpompi motivoitua ja sitoutua muutoksiin, mikä on edellytys strategian toimeenpanolle.

Vain ehjän perustan päällä voi soveltaa uusia ajatuksia tai teknologiaa.

Kun asioita lähdetään toteuttamaan, on oleellisinta määrittää tavoitteet, roolit ja vastuut eli kuka tekee mitäkin. Ylhäältä alaspäin ajatellen tämä tarkoittaa selkeää strategiaa, strategiaan liittyviä tavoitteita ja toimintasuunnitelmaa, toimintasuunnitelman pilkkomista projekteihin sekä projekteihin liitettäviä tavoitteita ja vastuuhenkilöitä.

Tähän kokonaisuuteen voidaan sitten kytkeä organisaation osaamisen kehittäminen, rekrytoinnit, kehityskeskustelut ja palkitseminen. Oleellista on, että toimeenpanossa kaikki tekeminen vie samaan suuntaan ja johtajan käytös on työntekijöitä arvostavaa ja kunnioittavaa.

Periaatteessa hyvin yksinkertaista, mutta usein ylenkatsottua, koska johtajilla on kiire miettiä korkealentoisempia ja trendikkäämpiä johtamisoppeja.

Sovella uutta mausteena

Kaikissa uusissa johtamisopeissa on varmasti vähintään totuuden siemen ja niistä voi olla paljonkin hyötyä. Silti niiden tai uusien teknologioiden hyödyntäminen pitäisi nähdä kehittämisen mausteina, ei perusteina. Niistä on hyötyä vasta, kun johtamisen pohja on kunnossa.

Usein johtamisessa ja kehittämisessä vältellään tylsiä perusasioita ja keskitytään uusiin ideoihin. Asetelma on usein sama siviilielämässäkin. On monesti kiehtovampaa etsiä ihmelääkkeitä hyvinvointiin ja kokeilla muodikkaita urheilulajeja kuin miettiä mitä suuhunsa laittaa ja lähteä lenkille.

Johtamisseminaarissa ei saa raikuvia aplodeja puheenvuorolla ”Miettikää, mitä tehdään, miksi tehdään ja miten tehdään” – vaikka pitäisi.

Tämä näkyy työpaikoilla esimerkiksi niin, että asiakkaalta kysymisen sijaan keskitytään brändimielikuvan kartoituksiin, kahdenkeskisten keskustelujen sijaan tehdään henkilöstökyselyitä tai yksittäisten henkilökohtaisten ongelmien ratkomisen sijaan laaditaan koko yhteisöä koskevia säännöstöjä.

Johtoryhmäläisetkin tarkastelevat usein persoonallisuuksiaan tai jopa mustetahroja sen sijaan, että varmistaisivat, että johtoryhmän tärkeimmät tavoitteet ovat kaikille selviä. Harva johtaja jaksaa kertoa kymmenettä kertaa, miksi organisaatiomme tekee sitä, mitä tekee, jos on mahdollisuus edistää organisaation arvopohjaista systeemistä itseohjautuvuutta ja kehitellä vaihtoehtoisia tulevaisuuskuvia. Johtamisseminaarissa ei saa raikuvia aplodeja puheenvuorolla ”Miettikää, mitä tehdään, miksi tehdään ja miten tehdään” – vaikka pitäisi.

Johtamista tehdään liian usein kauko-ohjauksella, dokumenteilla ja exceleillä. Parempi tapa olisi kysyä työntekijältä suoraan mitä pidät työstäsi, ovatko tavoitteesi selvät, oletko tyytyväinen palkkaasi, mitä ajattelet esihenkilöstäsi tai kiittää häntä työpanoksesta. Tai soittaa asiakkaalle ja kysyä, miksi ostit meidän tuotteemme tai miten voisimme palvella sinua vielä paremmin.

Kokeile rohkeasti mutta rajaten

On uusi sovellettava teema sitten tekoäly, uudenlainen toimintamalli tai jokin muu uusi asia, samat johtamisen periaatteet pätevät. Johtajan kannattaa ensin kertoa, miksi jotakin asiaa ollaan pohtimassa sekä kysyä ja kuunnella henkilöstön näkemykset. Sen jälkeen on hyvä kokeilla asioita yhdessä.

Uusia asioita ei ole syytä suunnitella epävarmoissa tilanteissa liian pitkälle. Yksi kokeilu voi tuottaa enemmän tietoa kuin vuosien suunnittelu. Kokeiluissa on tarkoitus epäonnistua rajatusti, nopeasti ja edullisesti, ja kerätä opit seuraavaan, ensimmäistä fiksumpaan, toteutukseen. Tekoälyn tapauksessa tämä tarkoittaa tekoälyn testaamista jossakin käyttötapauksessa, kokemusten keruuta ja valintoja tekoälyn käytön mahdollisesta laajentamista.

Johtaminen on kestävyyslaji, johon meillä kaikilla on hyvät edellytykset.

Muutosten lanseeraaminen tilanteissa, joissa johtamisen perusteet eivät ole kunnossa, johtaa työyhteisön pahoinvointiin. Vastaavasti selvät tavoitteet, roolit, vastuut ja prosessit ovat parasta mahdollista tyky-toimintaa. Tätäkin asetelmaa voi miettiä siviilielämään peilaten – perheen hyvinvoinnin kannalta on varmasti arvokkaampaa miettiä kuntoon kotitöiden tavoitteet, roolit ja vastuut, kuin viettää perheen virkistyspäivää kerran vuodessa.

Hyvään johtamiseen ei tarvita erikoistemppuja tai ylivertaista visionäärisyyttä, vaan säännöllistä perustekemistä ja avoimuutta uudelle. Johtaminen on kestävyyslaji, johon meillä kaikilla on hyvät edellytykset.

 

 

Artikkeli on osa Johtaminen tekoälyn aikakaudella -juttusarjaa ja Johtamisen kehittäminen -tutkimusryhmän toimintaa.

Kuva: Adobe Stock (Education License), Generated with AI