29.08.2026

Yrityksiltä odotetaan yhtä aikaa taloudellista tulosta, henkilöstön hyvinvointia ja ympäristövastuuta. Johtamisen näkökulmasta yhtälö ei ole yksinkertainen. Ratkaisu, joka näyttää hyvältä yhden tavoitteen kannalta, voi olla ongelmallinen toisen näkökulmasta. Donitsitalous tarjoaa yhden tavan tarkastella näitä tavoitteita kokonaisuutena.

Taloustieteilijä Kate Raworthin tunnetuksi tekemä donitsitalous haastaa perinteisen ajatuksen, jonka mukaan talouskasvu on toiminnan keskeinen päämäärä. Mallissa tavoiteltava tila sijoittuu kahden rajan väliin.

Sisäkehän muodostaa sosiaalinen perusta. Se kuvaa niitä edellytyksiä, joiden varassa henkilöstö, asiakkaat ja yhteiskunta voivat hyvin. Tähän kuuluvat esimerkiksi terveys, osallisuus, turvallisuus, yhdenvertaisuus ja toimeentulo.

Ulkokehän muodostaa ekologinen katto eli luonnon asettamat rajat. Näiden rajojen ylittäminen heikentää maapallon elämää ylläpitävien järjestelmien toimintaa.

Näiden kahden kehän väliin jää donitsin muotoinen tila, jossa hyvinvointia voidaan rakentaa ylittämättä luonnon kantokykyä.

Donitsitalous kytkeytyy läheisesti planetaaristen rajojen tutkimukseen. Hälyttävää on, että vuoden 2025 Planetary Health Check -päivityksen mukaan yhdeksästä planetaarisesta rajasta seitsemän on jo ylitetty. Mukana ovat muun muassa ilmastonmuutos ja luonnon monimuotoisuuden heikkeneminen.

Yritysten näkökulmasta kysymys kuuluu: miten voidaan tuottaa arvoa asiakkaille, omistajille ja yhteiskunnalle ilman, että toiminta samalla lisää painetta näiden rajojen ylittymiseen? Kestävän johtamisen kysymys ei ole enää, pitäisikö organisaatioiden muuttua, vaan miten muutos tehdään käytännössä.

Mitä donitsitalous voisi tarkoittaa johtamisessa?

Organisaatioiden arjessa donitsiajattelu näkyy ennen kaikkea siinä, millaisia kysymyksiä päätöksenteossa esitetään. Taloudellinen kannattavuus on luonnollisesti tärkeä lähtökohta. Ilman sitä yritys ei voi toimia pitkällä aikavälillä. Donitsitalous muistuttaa kuitenkin siitä, että kannattavuuden rinnalla on tarkasteltava myös henkilöstöön, ympäristöön ja yhteiskuntaan kohdistuvia vaikutuksia. Kun organisaatiossa suunnitellaan esimerkiksi tuotannon tehostamista, uusia investointeja tai toimintatapojen muutoksia, voidaan kysyä, mitä vaikutuksia ratkaisulla on henkilöstön hyvinvointiin, ympäristöön ja organisaation tulevaisuuteen.

Tällainen tarkastelu tuo kestävyyden lähemmäs johtamisen arkea. Kyse ei ole vain erillisistä vastuullisuustoimista, vaan siitä, millaisia vaikutuksia tavallisilla johtamis- ja päätöksentekotilanteilla on.

Kokevatko johtajat vastuun samalla tavalla?

Kestävyydessä ei ole kyse vain tiedosta. Merkitystä on myös sillä, kokeeko ihminen olevansa vastuussa kestävän tulevaisuuden rakentamisesta. Juuri julkaistussa johtamista ja kestävää hyvinvointia käsittelevässä tutkielmassa tarkasteltiin 51 johtamis- ja esihenkilötehtävissä toimivan henkilön näkemyksiä kestävän tulevaisuuden rakentamisesta.

Tuloksissa havaittiin kiinnostavia ikäryhmittäisiä eroja. Vanhin ikäluokka koki nuorinta ikäluokkaa vahvemmin vastuuta siitä, että heidän johtamisensa tukee kestävää tulevaisuutta. He korostivat myös nuorempia enemmän yksilön mahdollisuuksia vaikuttaa kestävään tulevaisuuteen sekä johtamisen vastuuta nykyisten ja tulevien sukupolvien hyvinvoinnista. Havainto ei tarkoita, että jokin ikäryhmä olisi toista vastuullisempi tai kestävämpi. Sen sijaan se herättää kiinnostavan kysymyksen: mistä kokemus vastuusta syntyy?

Vaikuttavatko siihen johtamiskokemus, elämänkokemus vai tapa ymmärtää oma vaikutusvalta? Havainto muistuttaa, ettei kestävyyttä välttämättä nähdä työpaikoilla samalla tavalla.

Houkutteleva malli, mutta vaikeampi käytännössä

Donitsitalouden vahvuus on samalla sen mahdollinen heikkous. Se tekee monimutkaisesta kestävyyskysymyksestä helposti ymmärrettävän ja tarjoaa houkuttelevan tavoitetilan. Mallia on kuitenkin myös kritisoitu. Se on ennen kaikkea normatiivinen kehys: se kuvaa tavoiteltavaa suuntaa, mutta ei anna organisaatioille yksiselitteisiä ohjeita siitä, miten tavoitteeseen päästään. Soveltaminen käytännön johtamistilanteisiin voi siksi olla haastavaa.

Ehkä donitsia ei kannatakaan nähdä valmiina johtamismallina. Sen arvo voi olla siinä, että se auttaa tunnistamaan tavoitteiden välisiä suhteita, tekemään ristiriitoja näkyviksi ja tarkastelemaan päätösten vaikutuksia laajemmin kuin pelkästään taloudellisesta näkökulmasta.

Parempia kysymyksiä työpaikan arkeen

Ehkä mallin suurin vahvuus on siinä, että se tarjoaa johdolle ja henkilöstölle yhteisen keskustelun tuen. Se auttaa tarkastelemaan päätöksiä samanaikaisesti taloudellisesta, sosiaalisesta ja ekologisesta näkökulmasta.

Muutoksien ja päätöksien äärellä voidaan pohtia yhdessä:

• Mitä tämä ratkaisu tarkoittaa henkilöstön hyvinvoinnille, yhdenvertaisille mahdollisuuksille ja työyhteisön toimivuudelle?
• Mitä vaikutuksia sillä on ympäristölle ja planetaariselle hyvinvoinnille?
• Onko ratkaisu taloudellisesti kestävä myös pidemmällä aikavälillä?

Vastaukset eivät todennäköisesti osoita yksiselitteisesti samaan suuntaan. Juuri silloin kestävän johtamisen haaste tulee näkyväksi. Kyse ei ole täydellisten ratkaisujen löytämisestä, vaan vaikutusten tunnistamisesta, niistä keskustelemisesta ja tietoisten valintojen tekemisestä.

Mallista ei ehkä löydy vastausta kaikkiin johtamisen pulmiin ja toimijuuden esteille. Mutta joskus hyvä malli ei annakaan valmiita vastauksia. Se tarjoaa yhteisen kielen kestävyyden tarkasteluun ja auttaa kysymään parempia kysymyksiä.