Turun ammattikorkeakoulun tekemä kalatalouden imagokysely osoittaa, että ala on suurelle osalle nuorista vieras eikä juuri esiinny nuorten ja opiskelijoiden urasuunnitelmissa….
Tekijät | Authors
Johtaminen tekoälyn aikakaudella: Johtamisen rakenteet ohjaavat toimeenpanoa ja sitouttavat
Kaikilla organisaatioilla tulisi olla johtamisjärjestelmä. Tällä tarkoitetaan johtamisen rakenteita, joissa kuvataan muun muassa organisaation strategia, mitä organisaatiossa johdetaan ja miksi, kuka päättää mistäkin, millä foorumeilla eri asioista keskustellaan ja miten tekemistä mitataan. Johtamisjärjestelmään on mahdollista liittää mukaan uusia asioita, kuten tekoälyn kehitys, jolloin se tulee osaksi arjen tekemistä.
Pienissä organisaatioissa johtamisjärjestelmä voi olla yhden ihmisen päässä ja post-it-lapuilla. Isommissa yrityksissä kokonaisuus on laajempi ja osa linjauksista voi löytyä ulkomailla sijaitsevasta pääkonttorista tai julkisella sektorilla hallitusohjelmasta.
Organisaatiorakenne määrittelee vallan, vastuut ja yhteydet eli sen, kuka tekee mitä ja mistä kukin päättää. Tässä kohdin on hyvä miettiä yrityksen strategiaa eli sitä mihin organisaatio pyrkii, ja sen perusteella muodostuvia tärkeimpiä johdettavia asioita.
Jos organisaatio tavoittelee esimerkiksi palveluliiketoiminnan kasvattamista, tulisi palveluliiketoiminnan rooli näkyä myös organisaation rakenteessa ja siinä, että palveluille on tavoitteet, tarvittavat kehittämisprojektit ja foorumit asiasta keskusteluun. Sen tulisi näkyä kautta linjan projektisuunnitelmissa, johtoryhmän agendoissa, tiimien viikkopalavereissa, kehityskeskusteluissa ja vuosibonuksissa.
Myyntiorganisaatiosta löytyy yleensä vakiintuneet tavat myynnin mittaamiselle organisaatio-, osasto- ja työntekijätasolla. Lisäksi palkitseminen on tavallisesti kytketty myyntiin. Useimmat myyntiorganisaatiot aloittavat myös viikkonsa myyntipalaverilla ja menneen sekä tulevan viikon myyntiin liittyvien toimenpiteiden tarkastelulla. Samoin asiakaspalautteen keruu ja hyödyntäminen kuuluvat yleisiin rutiineihin. Jos samaan aikaan ylätason asiat, mitä omistajat haluavat ja mihin pyrimme tulevina vuosina, ovat selvillä, toiminnan johtaminen on yleensä melko yksinkertaista ja tehokasta.
Strategiasta tulisi aina löytyä tietyt perusasiat, riippumatta siitä, mihin tarkoitukseen strategia on tehty.
Kun tarkasteluun otetaan organisaatio, jonka tehtävä on myyntiä abstraktimpi ja hankalammin mitattava asia, on selkeän johtamisjärjestelmän rakentaminen paljon vaikeampaa. Sosiaali- ja terveysministeriön tavoite on eheä yhteiskunta ja kestävä hyvinvointi. Tältä pohjalta on huomattavasti haastavampaa miettiä johtamisen rakenteita ja rutiineja.
Strategiasta tulisi aina löytyä tietyt perusasiat, riippumatta siitä, mihin tarkoitukseen strategia on tehty. Strategian täytyy kertoa, miten organisaatio tavoittelee pitkän aikavälin menestystä. Jotta tämän saa kerrottua perustellusti ja vaikuttavasti, tarvitaan vastauksia kysymyksiin: mitä teemme, miksi teemme ja miten teemme. Jo näihin kysymyksiin vastaaminen muutamalla ranskalaisella viivalla päihittää monien organisaatioiden korkealentoiset ja abstraktit strategiat.
Onnistuneet strategiat ovat yleensä tunnistettavissa selkeistä tavoitteista ja ymmärrettävistä kehittämistarpeiden kuvauksista. Selkeää ja toteutettavaa strategiasisältöä voisi olla esimerkiksi:
- tavoittelemme palveluliiketoiminnan 10 prosentin vuosikasvua Pohjoismaissa (tavoite),
- panostamme digitaaliseen myyntiin (kehittämisteema 1),
- lanseeraamme oman verkkokaupan 6/2026 mennessä (kehittämisteemaan 1 kuuluva projekti),
- verkkokaupan myynti miljoona euroa vuoden 2026 aikana (projektin mittari),
- projektista vastaa Matti (vastuuhenkilö).
Samalla on pidettävä huoli siitä, että tavoitteet ovat realistisia ja kehittämisprojekteja on rajallinen määrä.
Tuo strategia osaksi päivittäistä johtamista
Strategian rinnalla organisaatio tarvitsee henkilöstöstrategian. Sen keskeinen tehtävä on tukea strategian, eli liiketoimintastrategian ja suuremmissa yrityksissä myös konsernistrategian, toteutumista.
Strategisen henkilöstöjohtamisen klassisten mallien mukaan organisaation taloudelliseen tulokseen vaikuttavat erityisesti henkilöstöstrategian kanssa linjassa olevat ja keskenään johdonmukaiset henkilöstökäytännöt. Näiden kautta syntyy henkilöstöjohtamisen tuloksellisuus, kuten henkilöstön sitoutuminen, sekä henkilöstön toiminnassa havaittavat tulokset, kuten työmotivaatio.
Strategioita vaivaa usein epämääräisyys, jolloin ei tiedetä, kuka tekee ja mitä. Epämääräinen strategia, joka ei ilman tarkennuksia tulisi toteutumaan, voisi sisältää esimerkiksi seuraavanlaisia asioita: pyrimme edistämään viestinnän vaikuttavuutta, uudistamme sidosryhmäyhteistyötä, teemme toimia brändimielikuvan parantamiseksi ja seuraamme digitaalisen liiketoiminnan trendejä.
Esihenkilö voisi muuttaa kirjaukset käytännön johtamiskysymyksiksi esimerkiksi näin:
- Mitä viestinnän vaikuttavuuden edistäminen tarkoittaa meidän tiimimme arjessa, kohderyhmissä ja kohtaamisissa?
- Mitä sidosryhmäyhteistyössä uudistetaan ensin, ketkä osallistuvat muutokseen ja miten onnistumista seurataan?
- Miten brändimielikuvan parantaminen näkyy omassa työssä, palvelun laadussa, viestinnän johdonmukaisuudessa ja yhteistyön tavassa?
- Mitä tekoälyn mahdollisuuksia seuraamme aktiivisesti, mitä kokeilemme käytännössä ja mitä rajaamme pois toistaiseksi?
Näihin kysymyksiin vastaaminen on henkilöstöstrategian ydintä ja samalla esihenkilötyön arkea: strategian tulkintaa, priorisointia, osaamisen kehittämistä ja yhteisen suunnan rakentamista.
Uudemmat henkilöstöjohtamisen mallit tuovat kuitenkin esiin, että strategia ja henkilöstöjohtamisen käytännöt eivät toteudu sellaisinaan. Ne jäsentävät henkilöstöstrategian ja -käytäntöjen muodostumisen kolmeksi peräkkäiseksi vaiheeksi:
- suunnitellut,
- toteutuneet ja
- henkilöstön kokemat henkilöstökäytännöt.
Suunnitellut käytännöt ovat organisaation ylätason linjauksia siitä, millaista henkilöstöjohtamista aiotaan toteuttaa. Esimerkkinä tästä voisi olla linjaus, jonka mukaan kehityskeskustelut käydään systemaattisesti kaksi kertaa vuodessa koko henkilöstön kanssa yhtenäisen toimintamallin (sis. ohjeet ja lomakkeet niin kehityskeskusteluun valmistautumiseen kuin sen dokumentointiin) mukaisesti.
Strategian toteutuminen on ennen kaikkea toimeenpanokysymys. Se ei valu automaattisesti osaksi arkea.
Käytännössä suunnitelmat eivät kuitenkaan aina toteudu tarkoitetulla tavalla. Kehityskeskustelujen toteuttamisesta vastaavat eri organisaatiotasoilla toimivat esihenkilöt, joilla on omat toimintatapansa, aikapaineensa ja johtamistyylinsä. Keskustelu saattaa jäädä kokonaan käymättä, se voidaan hoitaa kiireessä tai toteuttaa epämuodollisesti ilman valmistautumista ja dokumentointia.
Lisäksi kehityskeskustelu ei ole vain henkilöstöjohtamisen käytäntö, vaan ennen kaikkea vuorovaikutustilanne esihenkilön ja työntekijän välillä. Työntekijän kokemus keskustelusta on lopulta ratkaiseva. Esimerkiksi puhelimeen kesken keskustelun vastaava esihenkilö tai huolimattomasti kahvihuoneessa toteutunut kohtaaminen voi välittää viestin, ettei työntekijälle ole varattu aikaa eikä hänen näkemyksiään aidosti kuulla. Tällöin kehityskeskustelu koetaan epäonnistuneeksi tai sitä ei edes tunnisteta käydyksi. On selvää, ettei kehityskeskustelu henkilöstöjohtamisen käytäntönä tällöin myöskään tue strategian toteutumista suunnitellulla tavalla.
Strategian toteutuminen onkin ennen kaikkea toimeenpanokysymys. Se ei valu automaattisesti osaksi arkea. Vaikka rakenteet, tavoitteet ja vastuut olisivat kirjattuina selkeitä, strategia muuttuu eläväksi vasta silloin, kun se näkyy työn prioriteeteissa, tekemisen rytmissä ja seurannassa. Tässä esihenkilötyö ja vuorovaikutus ovat keskeisessä roolissa. Esihenkilö ei ainoastaan vie strategiaa eteenpäin, vaan toimii sen tulkkina ja tukee yhteisen ymmärryksen rakentumista.
Motivoi, selkeytä ja hyödynnä tekoälyä tukena
Henkilöstöjohtamisen tavoitteena on varmistaa, että organisaatiolla on oikeaa osaamista oikeaan aikaan ja että ihmisillä on edellytykset onnistua työssään. Esihenkilön näkökulmasta tämä tarkoittaa kahta rinnakkaista tehtävää: strategian jalkauttamista ja sitoutumisen rakentamista arjen vuorovaikutuksessa.
Sitoutumisella tarkoitetaan yleisimmin sitoutumista työnantajaorganisaation eli sitä, kuinka vahvasti työntekijä kokee kuuluvansa organisaatioon ja on valmis ponnistelemaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Strategisten tavoitteiden saavuttamisen kannalta ei riitä, että tavoitteet tunnetaan. Esihenkilön tehtävä on auttaa tiimiä näkemään, miten oma työ, osaaminen ja prioriteetit kytkeytyvät yhteisiin tavoitteisiin. Tällöin motivaatio ja vastuunotto vahvistuvat.
Tämä voi kuulostaa itsestään selvältä, mutta johtamisen näkökulmasta tekoäly muuttaa tätä kokonaisuutta kahdella tavalla. Ensinnäkin työssä tapahtuvat muutokset ovat entistä nopeasyklisempiä. Käytännössä tämä näkyy esimerkiksi siinä, että uusia osaamisvaatimuksia syntyy samanaikaisesti useasta suunnasta. Organisaatioon sitoutuminen voi heikentyä, jos työntekijä kokee vaatimusten kasvavan ilman riittävää tukea osaamisen kehittämiseen tai tehtävien priorisointiin. Esihenkilön tulee osaltaan varmistaa, että strategia on taustalla siinä, mihin fokusoidutaan ja mitä jätetään tekemättä.
Se, mikä ulkopuolisen silmin näyttäytyy vain rutiininomaisena työtehtävänä, voi olla työntekijälle keskeinen työn merkityksellisyyttä tuottava elementti, joka yhtäkkiä siirtyy tekoälyn hoidettavaksi.
Toiseksi työn luonne muuttuu, kun tekoäly siirtää painopistettä rutiininomaisista tehtävistä kohti arviointia, tulkintaa, päätöksentekoa ja luovuutta edellyttäviä työtehtäviä. Muutos edellyttää uudenlaista osaamista, työnkuvia ja johtamista. Uuteen tilanteeseen sopeutuminen ei ratkea pelkällä työkalukoulutuksella, vaan myös työn muutosta täytyy johtaa.
Esimerkiksi asiakasneuvojan työssä rutiininomaisten tehtävien siirtyminen tekoälybotin hoidettavaksi muuttaa työn luonnetta merkittävästi. Se, mikä ulkopuolisen silmin näyttäytyy vain rutiininomaisena työtehtävänä, voi olla työntekijälle keskeinen työn merkityksellisyyttä tuottava elementti, joka yhtäkkiä siirtyy tekoälyn hoidettavaksi.
Työn luonteen muutos edellyttää työntekijän tarpeiden ja kokemusten kuulemista, osaamisen uudelleen määrittelyä sekä vastuiden ja pelisääntöjen uudelleentarkastelua. Esihenkilön tehtävä on kuunnella työntekijöitä herkällä korvalla ja olla tukena muutoksessa. Yhteisen ymmärryksen rakentaminen, tilannetulkinta ja luottamuksen vahvistaminen syntyvät edelleen ihmisten välisissä kohtaamisissa, ja tunneälyn rooli korostuu entisestään.
Parhaimmillaan tämä tunneälyn ja tekoälyn vuoropuhelu tekee johtamisesta sekä käytännöllisempää että innostavampaa: strategia muuttuu näkyviksi kokeiluiksi ja oppimiseksi, ja esihenkilölle vapautuu enemmän aikaa ihmisten tukemiseen, suunnan selkiyttämiseen ja muutoksen johtamiseen.
Vinkit esihenkilölle
1. Selkeytä ja fokusoi strategian avulla
Huolehdi, että johtamisrakenteet ja vastuut ovat selkeitä ja käytä strategiaa työn arjessa priorisoinnin välineenä. Kirkasta, mihin keskitytään ja mitä jätetään tekemättä, jotta työntekijät eivät joudu yksin tulkitsemaan vaatimuksia ja voivat suunnata aikansa ja osaamisensa olennaiseen myös nopeissa muutoksissa.
2. Kysy, kuuntele ja johda työn muutosta
Älä oleta, miten työn muutos koetaan. Tekoälyn siirtäessä rutiinitehtäviä pois työstä voi siitä samalla kadota myös työn merkityksellisyyttä tuottavia osa-alueita. Kuuntele työntekijöiden kokemuksia ja käy keskustelua siitä, mistä työn mielekkyys syntyy, millaista osaamista jatkossa arvostetaan ja miten kunkin osaaminen tuottaa arvoa muuttuvassa työssä.
3. Vapauta aikaa ihmisten kohtaamiseen
Esihenkilötyön ydintä, inhimillistä vuorovaikutusta, ei voi delegoida tekoälylle. Hyödynnä tekoälyä tiedon kokoamisessa ja rakenteiden selkeyttämisessä, jotta sinulle jää aikaa kuunnella, tukea ja johtaa muutosta arjen vuorovaikutuksessa.
Johtaminen tekoälyn aikakaudella -artikkelisarjassa Turun ammattikorkeakoulun johtamisen asiantuntijat antavat vinkkejä arjen esihenkilötyöhön ja liiketoiminnan johtamiseen tekoälyn aikakaudella. Artikkelit ovat osa Johtamisen kehittäminen -tutkimusryhmän toimintaa.
Aiemmin julkaistut artikkelit:
- Johtaminen on vanhan soveltamista ja uuden kokeilua – perusteet eivät muutu trendien mukana (24.8.2026)
Kuva: Adobe Stock (Education License), Generated with AI
